Durante muchísimo tiempo las organizaciones pensaron que la solución a los problemas de liderazgo era encontrar una persona que estuviera al frente. Un especie de superhéroe que supiera de todo e hiciera de todo para alcanzar los resultados que se esperaban. La iglesia, parece ser, que ha sido permeada por los mismos prejuicios y en sumatoria a este ideal, anda buscando líderes superhéroes que den resultados.

No obstante, el ejemplo de Jesús fue completamente opuesto. De hecho en la iglesia primitiva este modelo del superhéroe nunca caló. Desde el principio siempre fueron equipos de trabajo. El primer equipo de trabajo fueron los discípulos, cada uno con características diferentes pero que a la hora de desarrollar la gran comisión dieron resultados. El énfasis de Cristo para ellos siempre fue relacionado con mantener la unidad. Hoy día a eso se le llama mantener la cohesión del equipo. 

A estos equipos suelen llamárseles en alta gerencia, equipos de alto rendimiento. Dicho de otro forma, no son más que grupos de personas que hablan y desarrollan su misión de la misma forma como lo hace el líder. Esta definición desprovista de tecnicismos pero muy cierta, enmarca a los discípulos de Cristo dentro del rango de equipos de alto rendimiento. Igual sucedió con el equipo de trabajo de la iglesia primitiva denominado diáconos, o el equipo evangelístico o misionero organizado por Pablo, o el de Bernabé, todos ellos alcanzaron sus objetivos. Todos ellos hablaban el mismo lenguaje y de la misma forma que su líder Jesús.

En la iglesia debiéramos seguir ese ejemplo y sumar las potencialidades de nuestros jóvenes organizando con ellos equipos que alcancen altos rendimientos. Para ello se requiere tener en cuenta algunos aspectos que nos pueden ayudar.

Defina claramente el cargo o tarea a desarrollar

La mayoría de los fracasos en el trabajo con equipos juveniles, radica en no definir correctamente las responsabilidades que asumirán cada miembro del equipo, ni los valores personales y competencias que debe poseer el candidato.  Esto apunta a que, entendiendo claramente el perfil que se requiere para desarrollar un trabajo especifico, disminuyamos la posibilidad de errar al seleccionar a personas que no posean un perfil optimo para  la función que deben desempeñar. Esto no inhibe o anula la búsqueda de dirección en Dios para elegir al candidato correcto. Recuerde que en la elección de los siete diáconos, se comienza estableciendo claramente el perfil del candidato y las funciones a desarrollar.

Defina la visión

Este es el segundo paso en la cimentación de un equipo juvenil de alto rendimiento. Sin visión el pueblo se desenfrena, cuanto más un equipo de trabajo con jóvenes. Se requiere entonces construir una meta compartida, un sueño, que se participativo y que tanto el pastor como los integrantes del equipo se integren para su construcción. Está demostrado que escoger a alguien por su carisma y ponerlo al frente del ministerio juvenil exigiéndole que entregue un programa a desarrollar es para nada funcional y lo único que genera es traumatismos ministeriales y deterioro de las relaciones. Es mucho mejor sentarse con el equipo y construir juntos una visión acorde con el desarrollo y perfil de la iglesia donde los compromisos nazcan de la misma motivación de alcanzar lo que juntos han propuesto desarrollando implícitamente el sentido de pertenencia y el la sujeción al mentoreo.
El Pastor necesita crear desafíos permanentes para que los miembros del equipo se sientan motivados a crecer, a compartir y hacer suyo "el sueño" propuesto por su líder.

Defina los objetivos que desean alcanzar

Los objetivos son a la visión lo que el riel es al tren.  Una visión compartida clara pero sin objetivos estratégicos, carecerá   de rieles por donde conducirse. Los objetivos permiten trazar caminos y rutas que faciliten el alcance de la visión y son reorientadores de las acciones el equipo. Una acción tendrá sentido en cuanto aporte al logro de los objetivos trazados. De esta forma un equipo de trabajo juvenil podrá organizar sus actividades enfocándose siempre hacia lo que se ha propuesto y no perderán la ruta a seguir.
Esta creación de objetivos implica  definir claramente los propósitos que los miembros deben cumplir individualmente y desde luego, estos objetivos individuales deben ser consistentes con las metas del grupo que a su vez debe tener objetivos consistentes con la visión de la iglesia.

Favorezca la comunicación abierta positiva

Una definición clara del cargo, la construcción de un sueño compartido y el establecimiento de objetivos claros son insuficientes para el alto rendimiento si, en el trabajo cotidiano, no existe un ambiente favorable. El Pastor y el líder juvenil necesitan crear y fomentar espacios de diálogo, de consenso y disenso, que fomente la creatividad y el intercambio de ideas.  Para lograrlo facilite creación de un ambiente de confianza y fluidez en la comunicación dando y recibiendo feedback.
Genere un nivel de comunicación en la productividad, rentabilidad y rendimiento del equipo de trabajo.
Practique la comunicación de forma convincente en función de los distintos roles y personalidades que integran el equipo.
Transmita con credibilidad y seguridad una decisión difícil e inesperada a los miembros del equipo. Conozca  los obstáculos y barreras más frecuentes en los canales de comunicación en un equipo ya experimentado y cómo solucionarlos. 

Gestione eficientemente los conflictos

Cualquier equipo de trabajo necesita tiempo para adecuarse y aceptar a cada uno de sus miembros por eso, un pastor que desee desarrollar equipos de alto rendimiento debe ser un gestor eficiente y efectivo de conflictos. Eso no significa ni hacer cara a caras, ni confrontar, ni mucho menos entrar en el juego de poder para verificar quien tiene la autoridad. Para lograr ser un buen gestionador de conflictos establezca  cuales son las razones profundas en la generación de conflictos en función de las distintas reacciones de los miembros del equipo y a partir de allí considere lo sig

1. El uso o aprovechamiento que se le pueda dar a las diferencias existentes a la hora de crecer y mejorar.
2. La aceptación de los conflictos con acuerdos y el abandono de posturas extremas.
3.  El re-enfoque de situaciones difíciles para la facilitación de soluciones creativas.
4.  El equilibrio entre la superposición de papeles formales o jerárquicos y la red de relaciones afectivas.
5. La gestión de los deseos contrarios a los objetivos del equipo, que generan situaciones tales como: las luchas por el liderazgo en la organización, la resistencia a la tarea o a los cambios o rumores que amenazan la cohesión del equipo.
6. La interpretación de actitudes ante una situación de conflicto y el descubrimiento de los “intereses ocultos”.

Estos cuatro aspectos, pueden ayudarnos a conformar equipos que den resultados y no dolores de cabeza. Comience a organizar sus equipos de alto rendimiento.